Обязан ли руководитель отчитаться перед подчинеными опотрпте денег

Обязан ли руководитель отчитаться перед подчинеными опотрпте денег

Обязанности руководителей по отношению к подчиненным


Вы здесь Опубликовано 2009-08-14 09:23 пользователем DM2

Самая серьезная ответственность руководителей — контроль деятельности подчиненных. Не достаточно просто надеяться на определенное поведение ваших подчиненных. Самое важное и для руководителя, и для подчиненного — ясное понимание ожидаемого результата работы. Успешные руководители ставят своим подчиненным четкие цели, затем дают им рекомендации и поддерживают их.

Ваша прямая обязанность — как можно раньше обсудить дела с подчиненными, если вы недовольны их работой, или вам придется признать, что вы работаете против них.

Впервые опубликованные Уильямом Джулианом Кингом в 1944 году под названием «Неписанные законы инженерного искусства» в журнале Mechanical Engineering, эти рекомендации были первоначально адресованы инженерам и «техническим руководителям». В 2001 году автор переработал значительную часть оригинального материала, стремясь сделать их полезными любому человеку, занимающемуся бизнесом. Советы, изложенные еще в 1944 году, не потеряли своей актуальности и в наши дни.

Далее будет рассказано об основных предписаниях, под которыми охотно подпишутся многие руководители, но используют на практике только самые лучшие из них. 1. В ходе экспертизы никогда не представляйте в ложном свете поступки подчиненного Самая серьезная ответственность руководителей — контроль деятельности подчиненных. Как руководитель, вы обязаны подходить к этому вопросу с максимальной ответственностью.

Искажения будут не только несправедливы — они никому не принесут пользы. Отметим, что ваша прямая обязанность — как можно раньше обсудить дела с подчиненными, если вы недовольны их работой, или вам придется признать, что вы работаете против них. Конечно, это не всегда легко: требуется деликатность, чтобы случайно не повергнуть их в уныние и не обидеть, но это ваша обязанность.

Если вам придется увольнять сотрудника, он может задать вам два вопроса:

«Почему вам понадобилось пять лет, чтобы осознать мою некомпетентность?»

и «Почему вы не дали мне шанса исправить недостатки?» Запомните, что когда вы увольняете человека за некомпетентность, это говорит не только о недостатках сотрудника, но и о вашем неграмотном руководстве. 2. Ясно объясняйте сотрудникам, что от них требуется Самое важное и для руководителя, и для подчиненного — ясное понимание ожидаемого результата работы.

К сожалению, часто руководители избегают прямых обсуждений и полагаются на подразумеваемые указания, общие цели и корпоративную политику.

Не достаточно просто надеяться на определенное поведение ваших подчиненных. Успешные руководители ставят своим подчиненным четкие цели, затем дают им рекомендации и поддерживают их.

3. Не становитесь помехой подчиненным, если этого можно избежать Естественно, что руководителям хочется использовать свои полномочия, чтобы быстро решить проблему без обращения к лицу, ответственному за данный вопрос.

Конечно, это ваше право, но такой подход может деморализовать подчиненных.

К этому способу следует прибегать только в случае крайней необходимости. Раз уж вы поручили людям работу, позвольте им ее выполнять, пусть даже это причинит вам некоторые неудобства.

В конце концов, вы сами можете нанести непоправимый ущерб, использовав полномочия без достаточного знания всех нюансов. 4. Вы обязаны должным образом информировать персонал Если вы не предоставили сотруднику достаточной информации или полномочий, то и спрос с него должен быть соответствующим.

Несправедливо ожидать многого от сотрудника, если он назначается ответственным за проект без достаточного знания его предыстории, текущего положения или будущих планов. Полезно проводить совещания, которые позволят познакомить сотрудников с основными стратегиями и разработками отдела и компании. Важная часть работы отдела кадров — предоставлять подробную информацию о деятельности компании.

Для этого могут использоваться командировки.

Имеет смысл отправлять молодых специалистов в командировки, чтобы они повысили свою информированность, несмотря на то, что их вклад в работу будет не слишком велик. Приглашайте заинтересованных сотрудников на официальные собрания, обеды и т.

п., организуемые для гостей. 5. Не критикуйте своих сотрудников на глазах у других людей, особенно перед их подчиненными Это вредит и авторитету, и моральному состоянию персонала. Будьте предельно осторожны и не критикуйте других, если виноваты сами.

Все ваши нападки могут обернуться против вас, если вы не посоветовали, не предупредили и не обучили сотрудника должным образом. Будьте справедливы. 6. Проявляйте интерес к работе вашего персонала Сотрудников обескураживает, когда руководитель не проявляет интереса к их работе — ни о чем не спрашивает, не делает никаких замечаний, не обращает никакого внимания. Постарайтесь изменить свое отношение к персоналу.

Небольшое усилие с вашей стороны даст хорошие результаты. 7. Никогда не упускайте возможности похвалить подчиненных или премировать их за хорошую работу Помните, ваша работа — не только критиковать и устрашать подчиненных. Лучший руководитель — это и лидер и критик.

Вы должны помогать, советовать, вдохновлять и стимулировать работников.

Никогда не упускайте возможности повысить авторитет ваших подчиненных.

С другой стороны, мы не советуем быть слишком мягкими. Будьте строги, если это необходимо.

Острая критика, если она справедлива, «встряхивает» сотрудников, но, если ничего другого, кроме порицаний, они не слышат, может возникнуть неприязнь к работе. 8. Всегда несите полную ответственность за своих сотрудников Никогда не перекладывайте ответственность и не обвиняйте подчиненных, даже если они вас очень подвели.

Предполагается, что все находится под вашим контролем и успех, так же как и неудача всего коллектива, зависит от вас. 9. Делайте все возможное, чтобы убедиться, что ваши подчиненные получают ту зарплату, которую заслуживают Нет сомнений, что мы работаем главным образом потому, что нам за это платят. Рост зарплаты — самая адекватная награда за выдающуюся работу, большую ответственность или за результат, принесший компании значительную пользу, и рост заработной платы должен быть с этим связан.

10. Делайте все возможное, чтобы защитить интересы сотрудников и их семей Не стоит ограничивать участие в делах ваших сотрудников вопросами бизнеса.

Большинство людей оценят ваш искренний интерес к их личной жизни, а также вашу поддержку при возникновении трудностей. Прежде всего, необходимо уважать ценности, взгляды и обязанности ваших сотрудников. Если возможно, создайте для сотрудников дополнительные удобства.

Например, если вы отправляете человека в командировку в его родной город, сделайте график достаточно гибким, чтобы предусмотреть свободное время, если это не повлияет на ход работы. Подобные решения высоко моральны, а сотрудники получат больше удовольствия от работы.

Относитесь к своим подчиненным по-человечески, а не как к винтикам в машине. Без сомнения, руководители имеют право ограничивать своих подчиненных, но следует, если возможно, этого избегать. Руководители, которые при любой возможности грубо демонстрируют свои полномочия и разрушают чьи-то личные интересы, должны понимать, что горечь и негодование подчиненных вернутся в виде материальных потерь.

Руководители, которые при любой возможности грубо демонстрируют свои полномочия и разрушают чьи-то личные интересы, должны понимать, что горечь и негодование подчиненных вернутся в виде материальных потерь.

Законы характера и личности Одна из наиболее ценных личных характеристик — это способность со всеми ладить. На первый взгляд кажется, что это качество поможет вам зарекомендовать себя на работе, однако на самом деле в любой организации оно понимается как средство что-то получить.

Несомненно, этого можно достичь различными способами. Следующие положения — ключевые моменты этого правила:Стремитесь замечать в каждом хорошие качества, а не только недостатки.Будьте терпеливы и не раздражайтесь, когда вы чем-либо недовольны. Некоторые агрессивные люди с течением времени как будто бы становятся все более и более вспыльчивыми и даже не пытаются сдержать свои эмоции.Не испытывайте недовольства из-за расхождения во мнениях.

Ваши доводы всегда должны быть объективны.

Если возможно, не переходите на личности. Вам ведь не нужны враги. Как говорит Уайт:

«Если у вас появятся враги, именно на них вы будете тратить большую часть своего времени»

.Привыкайте принимать во внимание чувства и интересы других.Не увлекайтесь чрезмерно собственными эгоистичными интересами.

Человек по природе в первую очередь проявляет заботу о себе. Часто случается, что он присваивает одному себе общую заслугу в достижении чего-либо. Но тогда у него не будет помощи от других, так как они видят, что он эгоист.

Уделить основное внимание выполнению работы или позаботиться о репутации своих коллег будет более правильным действием, чем тратить слишком много времени, выдвигая свои личные интересы невзирая на все остальное.

Не нужно бояться, что вы останетесь незамеченным.Возьмите за правило при любой возможности помогать другим.

Даже если вы не получаете радости, помогая другим, — в будущем это может вам пригодиться. Сфера бизнеса требует от сотрудников работы в команде и умения ладить.

Хотя разумнее и приятнее делать это добровольно, но не пренебрегая при этом своими обязанностями.Будьте особенно внимательны в оценке любой ситуации. Это значит быть справедливым не только по требованию. Каждый из нас часто неправ, но непреднамеренно, а просто потому, что мы не привыкли рассматривать ситуацию с разных точек зрения, и это нужно для того, чтобы убедиться в том, что интересы других защищены.

Например, человека, не выполнившего задание, часто несправедливо критикуют, тогда как вина, в действительности, лежит на руководителе, который не смог должным образом обеспечить выполнение этой работы. Вы должны быть справедливы особенно в том случае, когда преимущество на вашей стороне или когда есть вероятность серьезно оскорбить кого-либо.Не относитесь к своей работе слишком серьезно. Хорошее чувство юмора руководителя вызывает симпатию подчиненных более, чем постоянно мрачное выражение лица, занудство или показная справедливость.

Способность пошутить над сложной ситуацией снимает напряжение в коллективе. Конечно, к серьезному делу необходимо относиться ответственно, но создание вокруг себя тягостной атмосферы приносит больше вреда, чем пользы.Если вы сомневаетесь в правильности действий других людей, делитесь своими сомнениями, когда вам предоставляется такая возможность.

Взаимное недоверие и подозрение порождают множество разногласий и неприятностей.

В основном это происходит из-за недопонимания, заблуждений или убеждения, что люди неправы до тех пор, пока их невиновность не доказана. Нужно понимать, что как вы относитесь к этим «виновникам», так они будут относится и к вам.

Возможно, они будут пытаться сделать то, в чем вы их подозреваете. С другой стороны, сотрудничество всегда выгодно. Если вы будете относиться к коллегам как к столь же умным, справедливым и порядочным людям, как вы сами (даже если вы знаете, что они не такие), то это пойдет вам на пользу.

Джеймс Дж. Скакун (James G. Skakoon), управляющий компании Vertex Technology, специализирующейся на инженерном консалтинге. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Источник: Элитариум Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией.

Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Мнение

“Мы с девочками завели в отделе такой обычай: если кто-то из нас не в духе, он выставляет на своем столе флажок с шутливой надписью: «Не подходи — убьет!».

И все знают: сегодня человека лучше лишний раз не трогать”.

Олеся, бухгалтер, г. Москва 7. Почувствовав к себе неприязнь со стороны кого-то из коллег, сохраняйте спокойствие и достоинство.

Основной ваш козырь — игра на контрастах: хамству противопоставляйте доброжелательность, повышенному тону — пониженный.

На язвительные замечания или глупые шуточки не огрызайтесь, а отвечайте иронично: «По-твоему, мне не мешает похудеть (купить новые туфли, сменить прическу)? А я и не знала, что забота об этом входит в круг твоих обязанностей» или «Ладно-ладно, ты, главное, так сильно не волнуйся». Беспроигрышный вариант — на все колкости отвечать: «И я тебя тоже очень люблю!».

8. Если вас кто-то или что-то вывело из себя, вы чувствуете, что сейчас вскипите и наговорите лишнего, лучше промолчать. Выйдите из комнаты, прогуляйтесь или пройдите вверх-вниз по лестнице, в общем, дайте себе время справиться с эмоциями.

9. В то же время, если нет «предконфликтного» состояния, не замалчивайте то, что вас тревожит, или то, что вам активно не нравится. Непроговоренные проблемы могут уходить в соматические заболевания.

В организациях, где принято более-менее открыто выражать эмоции, процесс взаимодействия сотрудников более эффективен. В таких компаниях отмечается более высокая производительность труда, позитивный микроклимат, снижение конфликтности, принятие адекватных решений.

Там, где эмоции игнорируются, персонал менее лоялен, больше стрессов, большая текучка, люди чаще болеют «на нервной почве».

ВАРИАНТ 2. Документы на покупку оформлены на компанию

В этом случае вам тоже понадобится распоряжение от директора с его обязательством возместить компании сумму покупки с указанием срока и способа возврата денег. Приобретенное им имущество не приходуйте на баланс.

Просто отразите на счете 73 «Расчеты с персоналом» задолженность директора перед организацией, а в момент погашения спишите ее.

ЗА ЧТО НАКАЗЫВАТЬ МОЖНО, А ЗА ЧТО НЕЛЬЗЯ?

Безусловно, наказывать руководителя подразделения можно только за неисполнение или ненадлежащее исполнение им как работником возложенных на него трудовых обязанностей (ч. 1 ст. 192 ТК РФ), то есть за:

недолжный (ненадлежащий) контроль за подчиненными; неправильную организацию работы отдела (формирует как отдельный состав правонарушения только руководителя, так и применяется к ситуациям выявленных нарушений со стороны его подчиненных); неправильное распределение обязанностей, планов и задач между работниками отдела, приведшее к нарушениям и ошибкам отдела; непроведение инструктажа подчиненных, ознакомления с локальными актами, инструкциями, касающимися деятельности отдела; совершенное совместно с подчиненными работниками нарушение дисциплины (например, всем отделом «отметили» со спиртными напитками предпраздничный день); другие действия, взаимосвязанные с выявленным нарушением дисциплины работников вверенного отдела.

Порой довольно сложно уловить грань между правомерным и неправомерным наказанием руководителя подразделения.

В некоторых случаях кажется, что руководитель ни в чем не виноват и при всей аккуратности и осмотрительности он никак не мог предотвратить проступок своих подчиненных. На деле оказывается, что руководитель за ненадлежащий контроль за подчиненными наказан правомерно (пример 1). Исходя из приведенного выше перечня ситуаций, неправильным будет наказание руководителя отдела, например, за: разовое опоздание, допущенное работником его отдела, ознакомленного при приеме на работу с Правилами внутреннего трудового распорядка (далее — ПВТР), графиком работы и условиями его трудового договора; невыполнение конкретным работником служебного задания в установленный срок при надлежащем контроле со стороны руководителя; неосуществление контроля в тот временной период, когда на него как на руководителя еще не была возложена обязанность по контролю за работой подчиненных работников (пример 2).

Наказание руководителя отдела может быть спорным в тех случаях, когда он письменно информировал руководство организации о нарушениях в своем отделе, но высшее руководство (директор предприятия) не отреагировало на эту информацию.

В таком случае вызывает споры то, что руководитель отдела обладает ограниченными полномочиями: контролировать, давать указания подчиненным, однако применять наказание он к ним не может. Поэтому при выявлении нарушений он имеет право только проинформировать о них высшее руководство.

Эффективное делегирование вместо единоличной работы на износ

Недостаточно эффективная работа главного бухгалтера со своим коллективом очень сильно снижает его авторитет в глазах генерального директора.

Если в бешеном темпе трудится только главбух, а его сотрудники особо не напрягаются, то может возникнуть вопрос: а зачем вообще в компании столько бухгалтеров? Может, сократить одного-двух? На самом же деле бухгалтерия все успевает лишь благодаря двадцатичасовому рабочему дню главного бухгалтера, который трудится буквально на износ.
На самом же деле бухгалтерия все успевает лишь благодаря двадцатичасовому рабочему дню главного бухгалтера, который трудится буквально на износ. И чем больше у него в подчинении сотрудников, тем острее стоит проблема эффективного делегирования.

Допустим, в бухгалтерии числятся семь человек.

Тогда главбух может использовать 1120 человеко-часов (из расчета 160 часов на человека) в месяц.

Сложность в том, что каждый из этой семерки имеет свои профессиональные и личностные особенности, поэтому правильное распределение работы между ними становится очень непростой задачей.

Но это не значит, что нужно делать все за своих подчиненных. Генеральный директор хочет видеть во главе каждого подразделения, в том числе и бухгалтерии, прежде всего эффективного руководителя. И чем лучше главный бухгалтер управляет своими сотрудниками, тем профессиональнее он выглядит в глазах начальства.

Ко всему, что было сказано выше, есть еще одно небольшое, но важное дополнение. Директор, как правило, человек очень занятой, поэтому многих позитивных изменений, происходящих в бухгалтерии, он может просто не замечать. Главному бухгалтеру не нужно стесняться или тем более жалеть времени на то, чтобы рассказывать о своих успехах.

Здоровый ненавязчивый пиар нужен обязательно. А о том, какие изменения произойдут в бухгалтерском и налоговом учете в 2013 году, читайте в на сайте. Источник: Журнал . Рубрики: Подписывайтесь на «Утреннего бухгалтера».

Все для бухгалтера. Пора завести блог на Клерк.ру Блог компании на «Клерке» — это ваш новый инструмент, чтобы рассказать о себе. Публикуйте любой контент про вашу компанию.

Аксиома: Руководитель несёт полную ответственность за все действия, поступки и результаты своих подчинённых

В случае провалов и неудач — причины прежде всего необходимо искать в себе и менять своё поведение, а не валить всё на отсутствие квалифицированных кадров и безграмотность подчинённых.

Брать на себя ответственность за последствия своих действий и действий подчинённых. Такая модель поведения мотивирует руководителя развивать свои узкие места, учитывать недостатки, принимать более эффективные решения в будущем. Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека? Уже слышу, раздаются недовольные голоса “Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека?
Уже слышу, раздаются недовольные голоса “Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека?

А если я ему поручил, а результат неудовлетворительный?” Несостоятельная отговорка.

Давайте разберём подробнее возможные причины “почему ваш подчинённый выполнил неправильно задачу” и варианты действий руководителя (попробуем опровергнуть сформулированную аксиому).

Как отказать начальнику?

Ваши права.

У ВАС ЕСТЬ ПРАВО ОТКАЗАТЬ СВОЕМУ БОССУ, если поручение не связано с вашими прямыми должностными обязанностями.Более того, выполнять ранговые поручения босса, нивелирующие Ваш статус, просто опасно! Вы тем самым лишаетесь неформально вашего статуса.

Особенно это актуально, если Вы сами руководитель, а поручения даются публично, на глазах сотрудников. Вас метафорически кастрируют.Всегда есть выбор оформить свой отказ УМНО, чтобы босс затем не оформил в касту «неблагонадежных».

Тема: Конфликтные ситуации главного бухгалтера и руководителя

Пример 3 Данный конфликт начался совсем недавно (меньше двух месяцев назад) в отделе бухгалтерии нашего учреждения.

Когда стало очевидно, что два человека, работающие в отделе, не справляются со своей работой, было решено нанять секретаря для выполнения достаточно простой работы (такой как копирование, распечатка необходимых бумаг, набор текста).

Девушка, занявшая это место, действительно могла бы облегчить работу отделу, если бы не начала конфликтовать с бухгалтером. Участники конфликта: — главный бухгалтер – Малютина Елена Николаевна 37 лет, работает с самого открытия данной организации.

Необходимо отметить, что поскольку, как я уже говорила, штат организации небольшой, практически все изменения в отделе производятся с инициативы руководителя отдела (разумеется, при утверждении предложений его начальством). Так, даже вопрос о принятии на работу секретаря, решался не отделом кадров (который занимается, пожалуй, только делопроизводством), а именно Малютиной, хотя техническая сторона дела, конечно, была отдана отделу кадров.

Второй участник – бухгалтер – Гордеева Светлана Юрьевна 35 лет.

Эта молодая женщина, уже второй год работает в этой организации, является непосредственным участником конфликта. Это высококвалифицированный, зарекомендовавший себя специалист. Третий участник конфликта новый сотрудник – секретарь Макарова Ольга Юрьевна 25 лет. Эта молодая девушка, которая, как я говорила, совсем недавно пришла на работу.

Эта молодая девушка, которая, как я говорила, совсем недавно пришла на работу. Она учится на втором курсе института (на вечернем отделении).

Она не смогла принять предложение устроиться в нашу организацию на полный рабочий день, но, так как она вполне подходила отделу, было решено взять её на неполный день (её график: с 9.00 до 15.00). Она действительно ловко и умело обращалась с необходимой ей техникой, печатала различные письма грамотно и быстро и сразу почти всем понравилась: коллективу — приветливостью, главному бухгалтеру – и приветливостью, и работоспособностью. Только с Гордеевой Светланой Юрьевной Ольга не могла наладить отношения.

Слабой стороной Ольги в этом конфликте я бы назвала то, что она новый сотрудник, и не является незаменимым сотрудником. С самого начала Светлана Юрьевна заметила, что многие её задания остаются невыполненными и исполняются только при повторном напоминании.

Особенно это было заметно на фоне того, что все просьбы главного бухгалтера исполнялись молниеносно. Сначала она думала, что действительно секретарь не успевает выполнять все работы (хотя она злилась, потому что её задания вовсе не были менее важными, чем поручения главного бухгалтера).

Но после того, как Светлана Юрьевна несколько раз увидела секретаря увлечённой пасьянсом, несмотря на скопившиеся задания, поняла, что её просто игнорируют. Бухгалтер Светлана Юрьевна вспылила и стала в достаточно эмоциональной форме излагать свои претензии секретарю Ольге.

Выяснить у секретаря причины такого отношения к работе не удавалось, поскольку в ответ та только обиженно смотрела и говорила, что она весь день работала и вот только на минуточку решила отдохнуть. Когда же через пару дней Светлана Юрьевна, не выдержав, пришла к своему начальнику Сергею Васильевичу, тот сказал, что ей просто кажется, а дел у секретаря действительно много. После очередной жалобы, он решил поговорить с секретарем, но теперь она даже не оправдывалась, а просто отрицала, что вообще не умеет включать игры.

Начальник испытывал к ней симпатию, поэтому сразу ей поверил, а Светлане Юрьевне дал понять, что у девушки много работы и она может что-то не успевать. Конфликт долго оставался неразрешённым. Бухгалтеру надоедало по много раз требовать одного и того же от секретаря, и она делала сама всё, что ей нужно.

Но после очередной жалобы начальнику, Сергей Васильевич принял решение, так как они взяли секретаря на неполный рабочий день, а значит, и платят ей не столько, сколько планировали, а в два раза меньше. Он пообещал найти ещё одного сотрудника на полставки, на оставшуюся часть дня. Действительно, вскоре появился ещё один сотрудник, и обстановка в коллективе стала возвращаться в норму.

Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса.

После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок.

Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта.

Ничего личного: чем опасно для руководителя сближение с подчинёнными

«Первый после бога. Не будьте просто начальником»: ключевые идеи книги Мурата Тургунова Владельцу или руководителю компании нельзя курить вместе с подчинёнными, материться и обсуждать прошедший отпуск — эксперт по продажам Мурат Тургунов уверен, что всё это подрывает авторитет начальника.

Тому, как руководителю вести себя с сотрудниками, посвящена книга Мурата Тургунова «Первый после бога.

Не будьте просто начальником». Многие тезисы автора спорны, но тем не менее, мы посчитали, что его мысли могут быть интересны для руководителей.

С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи.

Авторитет — дело тонкое C подчинёнными следует выдерживать дистанцию.

Чем меньше они будут знать о вас, тем лучше.

Для них значимы только ваши профессиональные достижения, больше ничего. Что бы ни случилось — никогда и ни­кому не открывайтесь полностью.

Как писал Ницше, «чем шире объятия, тем легче тебя распять». Руководитель не может быть близким человеком для подчинённых. Даже если в вашей компании работают род­ственники или друзья, все эти отношения должны оста­ваться за порогом офиса.

Вы всегда должны быть руководи­телем и только руководителем.

Необходимо поддерживать свой авторитет по двум основным причинам: во‑первых, чтобы подчинённые выполняли поставленные задачи, а во‑вторых — для удержания лучших сотрудников. Какие действия руководителя могут привести к снижению авторитета?

Обращение на «ты» У большинства имён есть сокращённая форма. Если вы сами позволили обращаться к вам без отчества, то в лю­бом случае обязательна полная форма имени.

По умол­чанию же все должны обращаться к начальству по имени и отчеству.

Если на Западе к фамилии добавляют обра­щение — «мистер», «миссис», «сэр» и т.д., а в некоторых восточных странах — «брат», то в русском языке такого дополнительного слова нет.

Зато есть своеобразный ана­лог — обращение на «вы» и по имени-отчеству. Дружеские отно­шения на «ты» нужно сокращать. Иначе от своего персо­нала вы очень скоро услышите что-нибудь вроде «Паша, дай аванс до зарплаты» или «Женя, съезди сам на встречу с клиентом».

Социальные сети Создатели социальных сетей, что называется, «уга­дали мелодию». Люди нуждаются в признании и любят похвастаться.

И ничего плохого в этом нет. Можно де­литься впечатлениями о путешествиях, личными дости­жениями и прочитанными книгами — разумеется, если вы не завсегдатай нудистского пляжа, чемпион по игре на невидимой гитаре или поклонник романов вроде «50 оттенков серого».

В социальных сетях люди чаще выкладывают посты о том, что едят, с кем пьют, с кем встречаются, как классно выглядят в фитнес-залах или тесты типа «На какую знаменитость ты похож».

Некоторые руководители не думают, что подобный контент может не лучшим образом повли­ять на репутацию. Помните, что ваша страничка в социальной сети — первое, что обнаружат ваши потенци­альные партнёры или клиенты.

Во многом на основании именно этой информации у них сложится впечатление о вас.

Поэтому многие деловые люди вообще предпочи­тают не вести блогов или ограничиваются в них сугубо профессиональной информацией.

Разумеется, это не значит, что сам факт присутствия в блогосфере — безусловное зло.

В конце концов, свои странички есть у многих весьма и весьма успешных предпринимателей. Однако всегда нужно помнить, что вы — не рядовой пользователь, на вас еже­минутно лежит ответственность за ваш бизнес и персонал, поэтому к каждому предложению, оставлен­ному вами в социальной сети, нужно относиться с той же серьёзностью, что и к сказанным «в реале» словам. Не­соблюдение этого правила может крайне негативно ска­заться на вашем авторитете.

Некоторые руководители хотят создать свой персо­нальный бренд в надежде, что это поможет развитию биз­неса.

При продвижении бренда акцент в первую очередь делается на социальных сетях и СМИ. Но здесь есть одна опасность: личный бренд очень легко испортить. Это мо­жет произойти даже не по вашей вине.

На ваш бренд мо­гут негативно повлиять необдуманные посты, публика­ции и фотографии окружающих вас людей — сотрудников или близких. Кроме того, создание персонального бренда зависит от того, в каком сегменте вы работаете и какую продукцию продаёте. Не для каждого бизнеса нужен пер­сональный бренд руководителя.

Служебные романы Факт остается фактом: некоторые начальники берут себе хорошеньких барышень в секретарши прежде всего для любовных утех. И многие из них уверены, что это оста­нется их «маленьким секретом».

Хочу разочаровать таких начальников — об этом уже давно знают все, включая вашу жену. И в глазах сотрудников вы давно преврати­лись из лидера в человека невысоких моральных качеств. Если даже вы имеете самые серьёзные намерения, вас всё равно будут обсуждать и осуждать.

А если инициа­тива «романтических» отношений исходит от подчинён­ной — не позволяйте ей сесть на ваши колени. Не успеете оглянуться, как она окажется уже на шее. Конечно, то же касается и руководителей-женщин.

Флирт с подчинён­ными — черта слабых.

Чем меньше коллеги будут знать о ваших любовных похождениях, вообще о вашей личной жизни, тем больше вас будут уважать. Ваша команда — это ваша семья, и любые любовные отношения здесь не­уместны.

Вредные привычки Во-первых, сам факт курения может подорвать вашу репу­тацию.

Потому что ваш образ отклоняется от идеального. Во-вторых, курение с подчинёнными по углам точно похоронит ваш авторитет.

«Раз курит, значит, слабак и нет силы воли», — будут рассуждать ваши подчинённые, если даже кто-то из них курит сам. Добавьте сюда и алкоголь. Совместное употребление спиртного на корпоративных вечеринках вряд ли укрепит ваше реноме. Имидж Если вы — успешный руководитель, думающий об амбициозных проектах, ваш внешний вид должен соответствовать заявленному ста­тусу.

Хорошая стрижка, дорогой парфюм и ухоженные ногти — не излишество, а неотъем­лемый признак успешного человека. Человек, который опрятно одет, красиво причёсан, под­тянут и обладает незаурядными умственными способно­стями, талантами и душевными качествами — это если не идеальный, то как минимум близкий к идеалу пример для окружающих.

Жлобство Оно проявляется в мелочах. Если вы не выделили бюджет на новый проект или обучение — это, возможно, не жлоб­ство, а экономия средств или часть стратегии. А вот решение сэкономить на канцтоварах — уже безусловное жлоб­ство.

Прежде чем требовать от подчинённых выполнения поставленных задач, обеспечьте их всем необходимым, вплоть до скрепок и туалетной бумаги. Это ваша прямая обязанность. Невыполнение обещаний Если руководитель не может держать своё слово либо от­казывается от своих обещаний — это начало конца авто­ритета. Если же эта необязательность касается зарплаты, заработанных бонусов и премий, от него очень скоро уй­дут даже те, кому он платил вовремя.

Нельзя менять си­стему мотивации на ходу. Если в пятницу на совещании вы обсудили и утвердили одно решение, а к понедельнику вам в голову пришла «гениальная идея» — не торопитесь её оз­вучивать.

Когда руководитель часто меняет своё решение и не помнит данных обещаний, подчиненные будут демо­тивированы. Ваши подчинённые — это ваши внутренние клиенты, в отношении них также необходимо соблюдать переговорный этикет.

После принятия решения обяза­тельно зафиксируйте и установите сроки его выполне­ния — и для подчинённых, и для себя. Непунктуальность Забудьте о том, что «начальство не опаздывает, а задержи­вается». Если даже по каким-то причинам вы не успеваете к назначенному сроку — позвоните и предупредите своих подчинённых.

Вас станут больше уважать. Неправильная речь Ваши подчинённые всегда будут обращать внимание на то, что, как и о чём вы говорите.

Некоторые слабые руководители любят донести свои мысли с помощью матерных слов.

Этим они хотят по­казать, что они круты, как шпана в подворотне. А не­которые любят показать, насколько они умны, рассуж­дая на темы политики и религии. Они забывают, что, оскорбляя других, они унижают себя.

Подобные темы должны быть табу во время общения с подчиненными.

Ваши сотрудники — это ваши партнёры по бизнесу. Вы ведь не будете обсуждать подобные темы с партнёрами и клиентами? Интеллигентного человека легко опреде­лить по тому, как он относится к окружающим людям независимо от религии, национальности, статуса и про­чих атрибутов.

Лень Говоря о лени, я имею в виду, во‑пер­вых, нежелание трудиться, стремление постоянно отклады­вать срочные дела на потом.

А во‑вторых — лень работать над собой, вот настоящая проблема многих руководите­лей. Лень читать книги, изучать языки, ходить в театры, музеи, заниматься спортом и т.д.

Лень развиваться и от­тачивать навыки. Если вы говорите, что у вас нет времени на чтение, значит, вы просто ленитесь читать. Ленивый руководитель не смо­жет добиться уважения подчинённых и коллег.

Неприятные воспоминания Некоторые руководители любят вспоминать только пло­хое об уволившихся сотрудниках. Но о бывших сотрудни­ках, как и о бывших женщинах, лучше говорить либо хо­рошо, либо ничего.

Тогда те, кто работает у вас в компании сегодня, будут уверены, что, как бы ни сложились ваши от­ношения в дальнейшем, за их спиной не возникнет ника­ких пересудов. Ведь вы не просто работали вместе какое-то время — вы прожили определённую жизнь, дышали одним воздухом, шли к единой цели. Это нужно ценить! Лучше позвоните своим бывшим коллегам и узнайте, как у них дела.

Или просто отправьте мейл, поздравив с днём рождения или Новым годом.

Конечно, не все будут рады. Но для многих это окажется приятным сюрпризом.

Нескромность Скромность украшает руководителя.

Хвастаются только глупые люди. А «понты» — мол, «у меня есть, а у тебя нет» — не вызывают ничего, кроме отторжения. Хвастов­ство руководителя порождает зависть и неприязнь под­чинённых.

Их мало интересует, какая у вас машина, где и насколько круто вы отдыхали, сколько стоят ваши часы и т.д.

Их интересует одно — сколько денег они принесут домой в конце месяца. Об успешных людях говорят их дела и отношение к окружающим.

Хвастовство и «понты» — самый лёгкий способ постро­ить непреодолимый барьер между руководителем и под­чинёнными. Будьте готовы к тому, что завидующие вам люди станут действовать против вас.

Они расставят на ва­шем пути непредвиденные препятствия. Возможно, ваши сотрудники не показывают свою зависть — но не принимайте их безразличие за чистую монету. Читайте между строк: примечайте критику, шу­шуканье за спиной, пущенные вскользь саркастические замечания.

Чрезмерные восхваления — также верный признак того, что за спиной вас поливают грязью, под­готавливая падение. А ведь во всём виноваты вы сами. Невежество Как говорил американский юморист и мультипликатор Дон Херолд,

«доказывать свою образованность приходится долго, зато своё невежество можно продемонстрировать сразу»

.

Если руководитель не может блеснуть эрудицией, он должен уметь это скрывать.

Помните: вы нанимаете лю­дей, чтобы восполнить пробелы в ваших знаниях и навыках.

Никто не может знать и уметь всего. На то и созда­ются команды из профессионалов разных специальностей.

И не нужно извиняться за то, что вы чего-то не знаете или не понимаете: вы сделали главное — собрали команду профессионалов, которые получают от вас вознагражде­ние в том числе и за то, что компенсируют имеющиеся у вас пробелы. Подробнее о качествах, необходимых лидеру и собственнику бизнесу, читайте в книге Мурата Тургунова .

Читайте также: . . . 25 сентября 2019

Доказать, что вы настоящий профессионал своего дела

Это долго, это сложно, это не каждому под силу, но, стоит признать, что это самый эффективный и самый долгоиграющий метод. Докажите своим подчиненным, что вы талантливый руководитель и под вашим началом ваша организация, управление, отдел, будут процветать и развиваться.

Что вы глубже всех знаете вашу сферу, готовы каждому помочь советом, но в то же время прислушиваетесь к мнению окружающих и делаете это искренне.

Вас обязательно зауважают и это будет по-настоящему.

МНЕНИЕ

“Когда по просьбе директора я потратила 4 часа ЛИЧНОГО времени, чтобы внести предоплату за его «Инфинити» в автосалоне, а он потом даже спасибо не сказал, мне стало очень обидно”.

Ирина, финансовый аналитик, г.

Москва 2. Уважение к самому себе.

Если мы делаем то, что нам претит, мы психологически разрушаемся.

Стоит ли выполненная просьба начальника своих собственных внутренних проблем? 3. Уважение начальника. Вряд ли шеф (если он нормальный человек) уволит вас с работы за то, что вы не сбегали ему за булочками. Скорее всего, будет обратный эффект.

Если вы аргументированно и твердо обозначили свою позицию, то вы проявили себя как зрелая личность, с которой возможен конструктивный диалог и эффективное взаимодействие. Руководители в большинстве своем прекрасно понимают, что опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

Вот почему люди, которые умеют говорить «нет», зачастую продвигаются дальше безотказных. *** В небольших компаниях сотрудникам волей-неволей приходится помогать руководителю решать его личные задачи. В крупных организациях дистанция длинней.

Там барьер возводится намеренно, чтобы минимизировать контакты персонала и топ-менеджера. В таких компаниях весь груз неформальных поручений ложится на личного референта.

Но от личных просьб своего непосредственного начальника все равно полностью застраховаться нельзя.

Так идти у шефа на поводу или нет? Решать только вам! Ведь вы лучше знаете внутреннюю кухню вашей фирмы. Но все-таки советуем предварительно ответить самим себе на два вопроса: «Что я приобрету, выполнив просьбу?» и «Что я потеряю, не выполнив просьбу?»

Риски блокировки счета банком

Частое снятие наличных с банковских карт — одна из сомнительных операций, за которыми банки должны тщательно следить.

Как, впрочем, и снятие наличных с банковского счета на нужды, не связанные с социальными выплатами; , , , .

Подобные операции банк может счесть связанными с обналичкой либо с уклонением от уплаты налогов.

За такие подозрительные операции он может: •закрыть доступ к программе «Клиент-Банк»; •заблокировать абсолютно любые расходные операции по расчетному счету, в том числе и по уплате налогов; •включить вашу организацию в черный список; .

И тогда она может столкнуться с трудностями в банковском обслуживании даже в других банках (см. , ). * * * Участники вправе забирать себе прибыль организации, но только в виде дивидендов.

Если участники — налоговые резиденты РФ, то НДФЛ с выплачиваемых им дивидендов считается по общей ставке 13%. А вот страховые взносы (в том числе «на травматизм») начислять не нужно.